Wywiad z ekspertem ds. pricingu, który wspiera klientów podczas szkoleń i warsztatów organizowanych przez Ornsson Solutions. Po jego lekturze dowiesz się, jak unikać błędów w wycenie produktów i usług oraz wypracować system zarządzania cenami, który pomoże firmie w realizacji jej strategii.
- „Jestem w tym biznesie od lat, a zarządzanie cenami mam w małym palcu”. Wielu managerów nie widzi sensu czy potrzeby korzystania z eksperckiej wiedzy i wdrażania profesjonalnego systemu zarządzania cenami w ich firmie. Dlaczego?
Paweł Paczuski: Wynika to z dwóch sprzecznych postaw. Jedni uważają, że to prosta sprawa, która nie wymaga szczególnego wsparcia kompetencyjnego. Myślą tak: znam swoje koszty i rynek, wiem, jaką chcę wygenerować marżę – co to więc za filozofia? Prosty excel załatwi temat. Z drugiej strony są ci, którzy zdają sobie sprawę ze złożoności procesu zarządzania cenami i tego, że jego skuteczne wdrożenie wymaga systemowych zmian w sposobie zarządzania całą organizacją. Duże zmiany rodzą duży opór, pojawiają się obawy, czy się uda, czy to jest odpowiedni moment na zmianę. Kolejna przyczyna to nieuświadomiona potrzeba – managerowie często nie zdają sobie sprawy z tego, jak wiele mogą zyskać dla firmy profesjonalizując zarządzanie cenami.
- A dlaczego powinni inwestować w taką wiedzę?
PP: Umiejętne, bazujące na danych zarządzanie cenami potrafi w szybki sposób znacząco poprawić wyniki organizacji. To łatwiejszy i tańszy sposób niż zwiększenie wolumenu sprzedaży czy redukcja kosztów. Reasumując – mniej wysiłku i szybszy efekt. Brzmi kusząco, prawda? Zobrazuję to prostym przykładem. Weźmy firmę, która sprzedaje drzwi – każde kosztuje 1000 zł, miesięczny wolumen sprzedaży wynosi 1000 szt. Koszty stałe to 400 tys., zmienne – 500 zł/szt. Zysk wynosi 100 tys. zł miesięcznie. Chcąc podnieść go o 50% mamy kilka opcji do wyboru. Ściąć koszty stałe o 12,5% (ci, którzy się tym zajmują wiedzą, jak duże to wyzwanie – zwłaszcza w obliczu inflacji), zmienne o 10% (podobnie) lub zwiększyć wolumen sprzedaży o 10% (co zazwyczaj wymaga dużych nakładów na promocję). Ten sam efekt osiągniemy podwyższając cenę zaledwie o 5%.
- Podwyższając cenę można jednak przestrzelić i nie osiągnąć zamierzonego efektu.
PP: Oczywiście – wszelkie ruchy cenowe muszą być uzasadnione. Musimy poruszać się w pewnym przedziale. Dolną granicę określają jednostkowe koszty wytworzenia produktu czy usługi (w zależności od sytuacji tylko zmienne, albo zmienne i stałe). Definiowanie górnej granicy jest nieco bardziej skomplikowane – mamy tu trzy elementy. Pierwszy to postrzegana wartość, czyli to, ile klient jest w stanie zapłacić za produkt. Jest on związany z wieloma kontekstami - funkcjonalnym, emocjonalnym, ale również np. ekologicznym - dotyczy wszystkich atrybutów, które określają atrakcyjność produktu z perspektywy klienta. Kolejnym jest cena porównywalnego produktu konkurencji – gdy ktoś sprzedaje taki sam kubek 5 zł taniej, nie ma żadnego racjonalnego powodu, by nie kupić go u niego. Trzeci element to koszt alternatywy, czyli zastąpienia produktu innym. Gdy swego czasu radykalnie podrożało masło, klienci zaczęli szukać alternatyw w postaci produktów bazujących na tłuszczach roślinnych. Ten aspekt trzeba również mieć na uwadze – klienci są kreatywni i gdy cena będzie zbyt wysoka, znajdą sposób, by zaspokoić swoje potrzeby za pomocą innych rozwiązań. Część rzeczy można też zrobić samodzielnie - tak jest np. z pracami remontowymi: gdy ceny usługi rosną, część osób decyduje się sama pomalować mieszkanie czy położyć panele.
Przestrzeń pomiędzy dolną a górną granicą tworzy zakres ceny optymalnej – w nim powinniśmy się poruszać. Gdy mamy biznes skierowany do wielu klientów, nie da się ustawić ceny indywidualnie dla każdego z nich, dlatego należy ich posegmentować, po czym ustawić cenę dla każdego segmentu w punkcie, który najlepiej realizuje cele strategiczne dotyczące marży, wolumenu sprzedaży czy udział rynkowego.
Co ważne, ceną można wpływać na te granice – gdy przykładowo, znając krzywą popytu, ustawimy ją odpowiednio nisko, zwiększymy wolumen sprzedaży, co w konsekwencji prowadzi do ograniczenia kosztów jednostkowych. Z kolei pracując nad rozwojem produktu, zwiększamy jego atrakcyjność, co może podnieść jego postrzeganą wartość, a więc przesunąć granicę w górę. Relacje tych zmiennych są niezwykle ciekawe, wręcz fascynujące – widać to podczas warsztatów, które prowadzimy wykorzystując złożony symulator cenowy.
- Skąd biorą się obawy przed podnoszeniem cen? I czy są one uzasadnione?
PP: Rozsądek podpowiada, że gdy przesadzimy z ceną, zmniejszy się sprzedaż. To od razu widać w systemach i raportach w firmie, dlatego pojawiają się nerwowość i niepokój. Patrząc z tej perspektywy obawy są uzasadnione. Tymczasem podnosząc cenę trzeba popracować nad innymi ważnymi aspektami – produktem i jego postrzeganą wartością, promocją czy dystrybucją lub zróżnicować ceny poprzez segmentację klientów. Muszą być racjonalne
podstawy takiej decyzji. Inną sytuacją jest niedoszacowanie ceny – czasem firmy sprzedają po prostu za tanio, m.in. dlatego, że nie mają wystarczających danych, by to stwierdzić. Wtedy prosty zabieg prowadzi do szybkiego wzrostu rentowności, bez szkody dla wolumenu.
- No właśnie: czy wyznaczanie cen to czysto racjonalne, analityczne zajęcie, czy jest tu jednak przestrzeń na działanie intuicyjne?
PP: Dane są niezwykle ważne, dzięki nim można zminimalizować ryzyko błędnych decyzji. Czasem jednak nie mamy do nich dostępu – organizacja nie ma odpowiedniego systemu raportowania lub zwyczajnie nie ma czasu na ich pozyskanie, a trzeba działać szybko. Dlatego intuicja jest ważna – dzięki niej, wspartej doświadczeniem managerów, można wciąż wiele wygrać. Ważne jednak, by nie była ona przyjętą metodą zarządzania, a środkiem zaradczym w sytuacjach wyjątkowych. Kolejna kwestia – decyzje cenowe podjęte na bazie intuicji trzeba błyskawicznie weryfikować, pozyskując dane, które będą pomocne w przyszłości. W ten sposób buduje się też wiedza w organizacji.
- Z jakimi błędami w zarządzaniu cenami najczęściej się spotyka się Pan w firmach?
Bez wątpienia jest ich wiele. Najpoważniejszy to podejmowanie decyzji bez uwzględnienia szerszego kontekstu, brak łączenia kropek. Cena nie działa w próżni, jest elementem marketing mixu, funkcjonuje w systemie wzajemnych zależności, które muszą być uwzględnione. Powinna być wypadkową zarówno celu strategicznego organizacji, jak i celów poszczególnych działów.
Polityka cenowa często pada również ofiarą „niezarządzania” – to sytuacja, w której cena nie jest efektem świadomej i przemyślanej decyzji, a doraźnej sytuacji. Przykład? Zbyt dużo towaru w magazynie, co skutkuje dużą presją na dział handlowy, by „pozbył się nadmiernych zapasów”. Jak? Oczywiście ceną – czyli pojawia się super promocja, która drastycznie ogranicza marżę (lub generuje stratę), dodatkowo motywuje konkurencję do obniżenia cen i obniża wartość produktu w oczach klientów. W efekcie mozolna, wielomiesięczna praca związana z pozycjonowaniem produktu idzie na marne.
Problemem jest również uleganie presji wewnętrznej – zarządu czy managerów innych działów, którzy chcą za wszelką cenę zrealizować swoje kwartalne czy roczne cele. Doraźne działania pod presją nigdy nie służą rentowności i w dłuższej perspektywie prowadzą do problemów. Dlatego tak ważna jest w tym kontekście wysoka kultura organizacyjna firmy oraz właściwa komunikacja – uświadomienie wszystkim aktorom procesu, co jest długoterminowym celem, do czego wspólnie dążymy.
Kolejny błąd to niewłaściwe postrzeganie działań konkurencji. Aby skutecznie zarządzać cenami i trzymać wysokie marże, trzeba mieć mocne nerwy i nie reagować pochopnie. Za bardzo wierzymy w profesjonalizm innych, a za mało ufamy własnej wiedzy i rozeznaniu. Tymczasem w rzeczywistości obniżka ceny u konkurencji może wynikać z wewnętrznego powodu, choćby wspomnianego wyżej nadmiernego zatowarowania. To często krótkotrwałe działanie, które trzeba po prostu wytrzymać. Zresztą od nieprawidłowego postrzegania działań konkurencji często zaczynają się wojny cenowe.
- Czyli?
Skoro oni obniżyli cenę, pewnie wiedzą więcej, mają lepsze dane. Jak nie zareaguję, stracę udziały rynkowe. Co robimy? Obniżamy ceny!
Jest tak, że – zwłaszcza na początku - bardziej widać utratę udziałów rynkowych, niż zysku. Spadek sprzedaży sprawia, że szybko wypełnia się magazyn. Coraz więcej pieniędzy zamrożonych jest w towarze, spada płynność finansowa . Pojawia się dodatkowa presja, by pozbyć się zalegających produktów. Po kilku turach takich obniżek wszyscy uczestnicy rynku są do tyłu i mniej zarabiają. Efekty z czasem odczuwają również klienci – firmy mają mniej środków na rozwój, produkty stają się mniej atrakcyjne, a na końcu najczęściej liczy się efekt skali, więc na rynku tworzy się monopol, co jest oczywiście niekorzystne dla klientów. Wojny cenowe to same straty.
- Jakie strategie pomagają przetrwać wojny cenowe?
To trudne, ale możliwe. Przydatne są strategie różnicowania, czyli pokazywanie klientom unikalnych atutów produktów będących argumentem na rzecz utrzymania cen. Inną strategią jest wysyłanie jasnych sygnałów do klientów i konkurencji, że firma nie będzie uczestniczyć w wojnie cenowej – to może wyhamować kolejne obniżki u innych i zainicjować refleksję, czy na pewno warto rezygnować z marży. To tylko przykłady, wszystko oczywiście zależy od sytuacji i kontekstu. Ważna jest też umiejętność rozpoznania początku wojny cenowej. Za pomocą symulatora cenowego często ćwiczymy w firmie taki scenariusz. Niestety, nawet najbardziej świadomym menedżerom nie udaje się zwykle uniknąć spirali obniżek.
- Pandemia, zawirowania związane z sytuacją na wschodzie, inflacja – czy destabilizujące zdarzenia utrudniają zarządzanie cenami?
- Każdy problem to okazja w przebraniu – wygrywają ci, którzy najlepiej odnajdą się w zmieniających się okolicznościach. Główny problem polega na tym, że takie zdarzenia – zwłaszcza inflacja – wpływają na granice wyznaczające zakres ceny optymalnej. Rosną koszty, co podnosi dolną granicę tego zakresu. Z górną granicą też dzieją się ciekawe rzeczy – zmieniają się potrzeby, klienci zaciskają pasa - zmienia się wartość postrzegana produktów, a więc obniża gotowość do zapłaty. Dodatkowo część firm, które radziły sobie najgorzej, upada, zmienia się więc obraz konkurencji.
W trudnych czasach szczególne znaczenie ma profesjonalne zarządzanie bazujące na danych – firmy, które nie dysponują odpowiednim materiałem do analizy, działają po omacku. Jedna czy dwie intuicyjnie podjęte decyzje mogą być trafne, ale na dłuższą metę niepewność doprowadzi takie firmy do poważnego kryzysu bądź upadku. To ważny argument, aby się szkolić i profesjonalizować działania w obszarze zarządzania cenami – chodzi o minimalizację ryzyka i możliwie najskuteczniejsze wykorzystanie zasobów. Dodam jeszcze, że w takiej rzeczywistości szczególnie ważne staje się elastyczne zarządzanie i szybkie reagowanie – czyli tzw. zwinne podejście.
- Od czego zaczyna Pan pracę z firmą, która potrzebuje wsparcia w obszarze zarządzania cenami?
Spotykam się z prezesem czy zarządem i wspólnie staramy się zidentyfikować potrzeby, zorientować się w sytuacji. Jednym z pierwszych kroków jest zbadanie dojrzałości cenowej organizacji – służy do tego odpowiedni kwestionariusz. Analizując wyniki krok po kroku tworzymy schemat ustalania cen. Rzecz w tym, by zarządzanie cenami w danej firmie stało się czymś więcej niż ich prostym wyznaczaniem – naszym celem jest wypracowanie systemu procedur i mechanizmów funkcjonujących w perspektywie długoterminowej. Powstaje specyficzny dla danej organizacji system grupowania i segmentacji klientów, zbierania danych i przeprowadzania testów. Dzięki temu firma staje się dojrzalsza, jakość zarządzania rośnie. Organizacja przy okazji staje się bardziej zorientowana na klienta, a nie na produkt – to niezbędne, by zarządzanie cenami było efektywne.
- Zapewne nie każdy jest gotowy, by wprowadzać tak głębokie zmiany w firmie.
Tak, dlatego zazwyczaj stosujemy metodę małych kroków, sięgamy po te owoce, które wiszą niżej. Działamy w metodologii agile – dzielimy pracę na sprinty, krótkie, dwu - trzytygodniowe projekty, których celem jest rozwiązanie konkretnego, niekoniecznie dużego problemu. Strategia ta sprawdza się zwłaszcza, gdy potrzebny jest szybki efekt. Zazwyczaj oznacza to zaplanowanie i zrobienie podstawowych testów rynkowych – zmieniamy ceny danego produktu, obserwujemy reakcje rynku, zbieramy w ten sposób dane, które stają się cenne w kolejnych fazach. To oczywiście tylko przykład – katalog możliwych działań jest bardzo szeroki. Przy okazji pokazujemy, jak pracujemy i staramy się w ten sposób przekonać klientów, że warto pójść dalej. Każdy proces wygląda inaczej, wszystkie mają jednak wspólny mianownik – zawsze dążymy do tego, by przekazana przez nas wiedza została w organizacji i przynosiła korzyści firmie.
- Dlaczego na rynku wciąż nie ma wielu specjalistów w dziedzinie zarządzania cenami?
Po pierwsze – nie ma takiego kierunku studiów, a często nawet przedmiotu koncentrującego się na zarządzaniu cenami. Cena oczywiście przewija się w wielu kontekstach, jest elementem marketing mix, jednak wciąż na uczelniach poświęca się jej zbyt mało uwagi. Kolejna kwestia to interdyscyplinarność – aby efektywnie zarządzać cenami, trzeba mieć wiedzę z wielu obszarów: produktu, systemu dystrybucji, marketingu i promocji, również HR. Ważne są również umiejętności miękkie – zarządzanie cenami dotyczy zarówno produktowca, specjalisty w tym czy innym dziale, jak i prezesa czy dyrektorki. Ważna jest umiejętność komunikacji i rozmawiania z każdym, kogo sprawa dotyczy. Trzeba też rozumieć model biznesowy, który w zależności od branż czy poszczególnych firm bywa bardzo zróżnicowany – inaczej wycenia się pizzę, samochód i usługę IT.
Efektywny pricing zaczyna się tam, gdzie spotyka się wewnętrzna wiedza branżowa specjalistów z danej organizacji z know-how i doświadczeniem specjalisty od zarządzania cenami. To właśnie na tym styku powstaje prawdziwa wartość dodana.
