Niektórym hasło „wellbeing w firmie” kojarzy się ze słynnymi owocowymi czwartkami czy sojowym latte – czyli tematami, które są raczej obiektem żartów niż poważnej dyskusji o wspieraniu pracowników. Dlaczego?

Izabela Kluzek-Kot: Nie ma nic złego w owocowych czwartkach czy dobrej bezpłatnej kawie dla pracowników. Problem zaczyna się wtedy, gdy poza tymi zabiegami niewiele się dzieje, a firma chwali się, że w wyjątkowy sposób dba o ludzi. W takiej sytuacji trudno dziwić się,że inicjatywy tego rodzaju stają się obiektem żartów - dochodzi wówczas do trywializacji niezwykle ważnego i kompleksowego obszaru, jakim jest dbanie o samopoczucie pracowników.

Jak w takim razie powinno się podejść do tego tematu? I jak go prawidłowo zdefiniować?

IKK: Potrzebne jest holistyczne podejście, a nie inicjatywy podejmowane ad hoc. Wymierny efekt przyniosą tylko kompleksowe działania obejmujące cztery podstawowe przestrzenie wpływające na samopoczucie pracowników.

Jakie to obszary?

IKK: Pierwszy to obszar fizyczny – zdrowie, sen, regeneracja, aktywność fizyczna, właściwe odżywianie. Pracownik, który jest wiecznie niewyspany, zmęczony czy ma problemy ze zdrowiem, nie jest ani szczęśliwy, ani efektywny – zajęcie się tymi obszarami przynosi wymierną korzyść obu stronom. Z badań Instytutu Medycyny Pracy im. Prof. J. Nofera wynika, że promocja zdrowia w miejscu pracy zmniejsza poziom absencji o 25%, a aż połowa firm po wdrożeniu takich programów zauważyła zwiększenie wydajności pracy.

Pracodawcy mają tu naprawdę duże pole do popisu – mogą wspierać zdrowy tryb życia poprzez sfinansowanie zajęć sportowych czy fitness, zapewnienie pracownikom dostępu do dobrej jakości żywności w pracy czy pakietów medycznych. Wiele z tych rzeczy to już standard – jego zapewnienie jest stosunkowo nieskomplikowane, wymaga przede wszystkim zaangażowania środków finansowych. Dbanie o wellbeing pracowników jest bardziej wymagającym procesem w przypadku pozostałych obszarów – sfery psychicznej, relacyjnej oraz duchowej.

Co może w takim razie zrobić pracodawca, by wspierać dobrostan psychiczny pracowników?

IKK: Istnieje szereg działań wspierających dobre nawyki w obszarze zdrowia psychicznego, ułatwiających zarządzanie emocjami i stresem czy radzenie sobie w obliczu pojawiania się nowych bodźców. A temat jest niezwykle poważny – w badaniu przeprowadzonym w 15 krajach przez McKinsey Health Institute aż 59% respondentów zadeklarowało, że przynajmniej raz musiało zmierzyć się z problemem związanym ze zdrowiem psychicznym (m.in. depresją oraz innymi wyzwaniami wymagającymi wsparcia). Ma to bezpośrednie przełożenie na kondycję firm – według danych ZUS za 2018 r., absencja i rotacja pracowników spowodowane pogorszeniem kondycji psychicznej rocznie kosztowały polskich przedsiębiorców aż 6 mld złotych. W internecie można znaleźć kalkulatory wyliczające straty z tego tytułu. Warto zajrzeć, zobrazować sobie skalę problemu i zacząć działać – według Światowej Organizacji Zdrowia, każdy dolar zainwestowany w leczenie depresji zwraca się czterokrotnie w kontekście zdolności do pracy.

Kolejna kwestia to rozwój technologiczny i niezwykła dynamika zmian zachodzących w otoczeniu, co rodzi wiele wyzwań. Niełatwo odnaleźć się w takich warunkach, umiejętnie selekcjonować zalewające nas informacje, zachować higienę cyfrową. Potrzebne są nowe kompetencje w tym zakresie. Zapewnienie pracownikom wsparcia przynosi korzyści nie tylko w środowisku firmowym – pomaga również podnieść jakość życia prywatnego, przecież wychodząc z biura nie opuszczamy świata cyfrowego.

Kolejna kwestia to relacje. Ich jakość ma kluczowy wpływ na team spirit i atmosferę współpracy w firmie, a co za tym idzie – na jej efektywność. Umiejętność utrzymywania zdrowych relacji, którą można wypracować m.in. poprzez coaching, przynosi wymierne korzyści w życiu osobistym. To niezwykle ważna przestrzeń – jesteśmy istotami społecznymi, kontakt z drugim człowiekiem ma fundamentalny wpływ na dobrostan, zdrowie psychiczne i poczucie sensu życia.

Znaczenie stosunków międzyludzkich w pracy jest często niedoceniane, a zgodnie z badaniami relacja z managerem ma równie wysoki wpływ na nasze samopoczucie, jak relacje rodzinne. Choćby dlatego warto zawalczyć, by jej jakość była jak najwyższa.

Co wspólnego z pracą ma czwarty komponent wellbeing, o którym Pani wspomniała, czyli sfera duchowa? Czy firma powinna w ogóle interesować się tym obszarem?

IKK: Mam tu na myśli szeroko rozumiany sens tego, co robimy, dokąd zmierzamy. Misję, która nam przyświeca przy podejmowaniu rozmaitych działań.

Praca powinna być elementem realizacji tej misji – tylko wtedy będzie wiązała się z satysfakcją i poczuciem spełnienia. Sfera ta stała się szczególnie ważna po wybuchu pandemii Covid-19 – zgodnie z badaniami 7 na 10 osób poddało wtedy refleksji sens ich pracy. Izolacja i kontekst zewnętrzny skłaniały do przemyśleń natury egzystencjalnej, na co wcześniej nie było czasu czy przestrzeni. Wiele osób podejmowało wówczas kluczowe decyzje zawodowe, również te radykalne – pracownicy często rezygnowali z posad i dokonywali prób gruntownej przebudowy swojego życia zawodowego. Choć pandemia jest już w dużej mierze przeszłością, ten sposób myślenia głęboko się zakorzenił.

Ta sfera ma duży potencjał – poczucie sensu tego, co robimy, buduje zaangażowanie i lojalność oraz znacząco zwiększa produktywność. To logiczne – dajemy z siebie więcej, gdy widzimy sensowność naszych działań. To obszar, w którym można zapewnić pracownikom bardzo wymierne wsparcie.

Co w takim razie powinien zrobić manager, który chce realnie zadbać o wellbeing w firmie? Jak się za to zabrać?

IKK: Podstawa to prawidłowa diagnoza. Dobrym punktem startu jest przeprowadzenie anonimowej ankiety badającej potrzeby pracowników. Analiza wyników wskazuje na obszary, w których są deficyty, które wymagają pracy. Nie ma tu jednego szablonu, który niezawodnie działa bez względu na okoliczności – każda firma jest inna, a każdy zespół – niepowtarzalny. Istnieje szereg różnic, które należy uwzględnić – pokoleniowych, kompetencyjnych,związanych z doświadczeniem zespołu czy profilem branży. Taka ankieta to dobry sygnał dla pracowników: chcemy coś dla was zrobić, chcemy was wysłuchać, mamy dobre intencje. Takie gesty budują atmosferę zaufania. Dobrze, gdy takie badanie przeprowadza firma zewnętrzna – unika się wtedy podejrzeń, że ktoś wykorzysta te dane w niewłaściwy sposób, że nie będą do końca anonimowe.

Kolejnym krokiem jest opracowanie holistycznej strategii opartej na wynikach ankiety. Warto skorzystać w tym przypadku ze wsparcia eksperta spoza organizacji, który jest w stanie w obiektywny sposób spojrzeć na firmę. Można wtedy określić kierunki działań – dokąd zmierzamy, jakie są KPI. Strategia ta musi być spójna z kulturą organizacyjną firmy, musi stać się elementem globalnej strategii i tożsamości organizacji.

Jaką rolę w procesie wdrażania strategii wellbeing mają pracownicy?

Do tanga trzeba dwojga – bez aktywnego zaangażowania pracowników niewiele się zdziała, zwłaszcza w obszarze relacji. Każdy ma tu swoją rolę do odegrania. Manager nie jest rodzicem, który prowadzi pracownika za rękę – jego zadaniem jest opracowanie oferty mającej wspierać ludzi, a rolą pracownika – sięgnąć po zaproponowane rozwiązania. Warto pamiętać, że szef ma swoją pracę do wykonania, działa pod presją wyników i tej sferze poświęca dużo czasu i energii. Choćby chciał, nie jest w stanie rzucić wszystkiego i zająć się wyłącznie dobrostanem ludzi, z którymi pracuje. Powinien też aktywnie zadbać o swój dobrostan, co jest coraz trudniejszym wyzwaniem, choćby ze względu na trudne doświadczenia ostatnich lat - pandemię, skutki wojny czy widmo kryzysu gospodarczego.

Odpowiedzialnością managera jest stworzenie atmosfery, która sprzyja wdrażaniu strategii wellbeing – zaufania, dialogu, wzajemnego szacunku, partnerstwa. Dalej zaczyna się praca wspólna.

Czy dostrzega Pani różnice pokoleniowe dotyczące oczekiwań w kontekście dbania o wellbeing?

Staram się unikać generalizacji, jednak pewne trendy czy prawidłowości istnieją – warto je uwzględnić w kontekście działań na rzecz poprawy samopoczucia pracowników w firmie. Przedstawiciele pokolenia „Z” z reguły w otwarty sposób artykułują swoje potrzeby, mówią wprost o oczekiwaniach. Potrzebują wsparcia, informacji zwrotnej na temat ich pracy, są nastawieni na otwartą komunikację. Trudno jednoznacznie stwierdzić, że są mniej przywiązani do firmy niż np. baby boomers, jednak łatwiej rezygnują z pracy, zwłaszcza, gdy ich kluczowe potrzeby nie są zaspokojone. Zarządzanie zespołem składającym się z „zetek” z pewnością angażuje dużo czasu i jest wyzwaniem dla liderów, zwłaszcza tych z dużym doświadczeniem pracy ze starszymi pokoleniami. Można to jednak traktować jako szansę rozwoju umiejętności menedżerskich i nabycia nowych kompetencji w obszarze odpowiadania na potrzeby pracowników, również w kontekście wellbeing.

Młodzi ludzie mają często inne, bardziej zindywidualizowane oczekiwania w tym zakresie niż ich starsi koledzy i koleżanki. Przykład? W ramach benefitów chcą mieć zapewnione np. dofinansowanie terapii czy opiekę weterynaryjną dla psa. Boomersi prawdopodobnie nie zgłosiliby takich pomysłów.

Jak stworzyć system wspierania wellbeing, który faktycznie działa?

Celem powinno być stworzenie czegoś, co nazywam kafeterią – rozwiązania, dzięki któremu pracownik może spersonalizować pakiet benefitów i dostosować go do indywidualnych potrzeb. Oczywiście wszystko w granicach rozsądku i możliwości organizacji, z zamkniętym i niekoniecznie bardzo rozbudowanym katalogiem możliwości, tak, aby pracownik nie pogubił się w jego konstrukcji. Kluczem do sukcesu jest tu indywidualne podejście do każdej osoby – zastosowanie jednego szablonu do wszystkich nie będzie skuteczne.

Istotną kwestią w kontekście dbania o wellbeing jest model świadczenia pracy – gdy całość lub część zespołu pracuje zdalnie, należy to uwzględnić w strategii i wprowadzić więcej opcji umożliwiających integrację i pogłębianie relacji, np. eventy stacjonarne czy wspólne wyjazdy. Pracowników zdalnych wspiera również technologia – coraz więcej usług dostępnych jest online. Osobie pracującej w domu można zaproponować np. zajęcia jogi online, zdalne sesje coachingowe i terapeutyczne czy dostęp do aplikacji rozwijającej znajomość języków obcych.

Wielu liderów widzi we wdrażaniu strategii wellbeing głęboki sens i przewagę konkurencyjną, jednak zdarzają się tacy, którzy traktują tę sferę jak fanaberię. Czym grozi zaniedbanie tego tematu?

Stratami, bardzo wymiernymi. Co do zasady, inwestycja w wellbeing jest mniej kosztowna niż straty wynikające z zaniechania. Brak systemu wsparcia pracowników w czterech kluczowych obszarach skutkuje zwiększoną rotacją. Z badań przeprowadzonych przez Deloitte wynika, że aż 57% ankietowanych rozważa zmianę pracodawcy na takiego, który bardziej dba o wellbeing pracowników. Gdy tacy ludzie odchodzą, oznacza to konieczność nieustannego onboardingu nowych osób, co zajmuje czas i generuje duże koszty. Konsekwencją zaniedbań jest również wyższy wskaźnik nieobecności w pracy, więcej osób bierze zwolnienia. Obniża to produktywność. Cierpi na tym także wizerunek firmy na zewnątrz – trudno pozyskać nowe talenty (zwłaszcza z pokolenia „Z”), gdy organizacja ma opinię zaniedbującej pracowników. Efekt ten potęguje niska stopa bezrobocia – pracownicy naprawdę mają teraz wybór. W konsekwencji do takich firm trafiają kandydaci z drugiego i trzeciego zaciągu – ci, którym nie udało się przekonać do siebie lepszych pracodawców. Mało który manager chce mieć w swoim zespole ludzi, którzy pracują z nim nie z wyboru, a z konieczności.

Czyli nie ma mowy o budowaniu przewagi konkurencyjnej, gdy pracodawca nie wspiera dobrego samopoczucia swoich ludzi?

Dokładnie. W wielu firmach słyszy się, że najważniejsi są ludzie – słowa te pojawiają się na każdym kroku. Temat wellbeing jest w tym kontekście formą powiedzenia „sprawdzam” – widać, kto traktuje te słowa poważnie, a dla kogo są jedynie pustym frazesem.

Jak zachęciłaby Pani managerów do zajęcia się tym tematem?

Zaczęłabym od danych. Przykładowo, zgodnie z badaniami przeprowadzonymi przez CBRE, dla 80% kandydatów wybierających pracodawcę za 10 lat czynnikiem decydującym będzie posiadanie przez niego strategii wellbeing. Trudno z tym polemizować. Badań potwierdzających konieczność pochylenia się nad tym tematem jest znacznie więcej, rozmawiamy o tym podczas warsztatów.

Powiedziałabym też, że w zdecydowanej większości robią już coś na rzecz wellbeing w ich organizacjach, często nawet o tym nie wiedząc. Każde działanie, którego intencją jest poprawa sytuacji pracowników, wpisuje się w to, o czym mówimy. Kluczem do sukcesu jest skoordynowanie tych działań, uzupełnienie ich o brakujące elementy i osadzenie ich w ramach logicznej i spójnejstrategii – wtedy działania te będą znacznie skuteczniejsze i przyniosą więcej korzyści, zarówno dla ludzi, jak i organizacji.

Kolejny argument – w związku z regulacjami dotyczącymi raportowania ESG na coraz większej grupie firm będą ciążyły formalne obowiązki w obszarze działań na rzecz pracowników. Skoro i tak z czasem stanie się to obligatoryjne, warto zrobić krok do przodu już dziś i zyskać w ten sposób przewagę nad innymi.