Odczuwam chroniczne zmęczenie, źle śpię, mam problemy z koncentracją, spadła mi efektywność, brakuje mi entuzjazmu i poczucia sensu tego, co robię. Czy to oznacza, że dotknęło mnie wypalenie zawodowe?
Barbara Gubsch: Wbrew pozorom postawienie diagnozy nie jest łatwe, a wynika to przynajmniej z dwóch powodów. Pierwszy leży w ludzkiej naturze – patrzymy do przodu, biegniemy przed siebie, żyjemy w świecie, która utrudnia nam zatrzymanie się i autorefleksję. A zdiagnozowanie wypalenia wymaga introspekcji, wejrzenia w siebie. Dodatkowo przyznanie się do niemocy budzi lęk, jest trudne – może być zinterpretowane jako słabość, a my chcemy być postrzegani jako ci, którzy dają radę, zawsze i wszędzie. Druga kwestia to nasza lokalna, głęboko zakorzeniona kultura narzekania, która objawia się podczas codziennych small talków. Co u ciebie? Ech, stara bieda! Budżet mi się nie spina, szef się czepia, żona ma pretensje, rata leasingowa znowu podskoczyła. Takie zwyczajowe narzekanie sprawia, że trudno odróżnić, co jest zwykłą, codzienną rozmową bez szerszego kontekstu, a co prawdziwym problemem, któremu trzeba się przyjrzeć. Możemy nie zauważyć, że ktoś woła o pomoc.
Co prowadzi do wypalenia zawodowego?
BG: Wszystkie sytuacje wywołujące chroniczny, długotrwały stres, który nie jest odpowiednio zaopiekowany. To może być toksyczny manager, ale też nieosiągalne cele, rutyna, wykonywanie bezsensownych zadań czy permanentne przeciążenie obowiązkami. Wypalenie to złożony proces, w każdym przypadku ma nieco inny charakter – zależy od indywidualnych cech każdego pracownika. Problemem jest brak reakcji na ten stres – jest on często bagatelizowany, traktowany jako nieodłączny element życia, z którym należy się pogodzić. Żyjemy w przekonaniu, że tak ma właśnie być. Tymczasem gdy jego poziom jest stale wysoki, zwyczajnie przestajemy dawać sobie z nim radę. I niestety zazwyczaj tego nie zauważamy. Nie dostrzegają tego również osoby w naszym otoczeniu.
Jakie zawody są szczególnie narażone na wypalenie zawodowe?
BG: Nie ma takich, które są całkiem wolne od takiego ryzyka, jednak najbardziej obciążone nim są osoby wykonujące profesje związane z kontaktem z innymi ludźmi, edukacją i wspieraniem – nauczyciele, pielęgniarki, lekarze, psycholodzy, pracownicy socjalni, ale też np. brygadziści czy handlowcy, w przypadku których od kontaktu z innymi zależą ich wyniki i zarobek. Wypalenie dotyka również wolnych zawodów związanych z kreacją czy specjalistów z branży IT. W grupie podwyższonego ryzyka są też ludzie, którzy pracują poniżej kwalifikacji, nie wykorzystują swoich zasobów.
Wypalenie często dotyka również osoby dysponujące wyspecjalizowaną wiedzą, z bardzo bogatym doświadczeniem i sukcesami na koncie, np. lekarzy czy prawników. Często osiągnęły one wszystko, co w ich branżach było do osiągnięcia, w związku z czym tracą motywację do dalszego działania. Dobrą receptą jest w ich przypadku zachęcenie do dzielenia się wiedzą z innymi i wejście na ścieżkę coachingu czy mentoringu. Taki transfer kompetencji pozwala odkryć nowe pola motywacji i satysfakcji z wykonywanej pracy.
Jak stworzyć w organizacji system wczesnego ostrzegania o wypaleniu?
BG: Kluczową sprawą jest wyposażenie managerów i liderów w odpowiednie kompetencje, aby potrafili odróżnić chwilowe trudności od poważnego, narastającego problemu z wypaleniem zawodowym. Rzecz w tym, by nagła prośba o urlop pracownika, który od wielu miesięcy jest przeciążony pracą, nie była traktowana jako dezercja i objaw lenistwa, tylko sygnał, że dzieje się coś złego i potrzebna jest reakcja. Ważna jest edukacja na dwóch poziomach – budowanie kultury otwartej komunikacji w zespole i zdolności indywidualnego spojrzenia na ludzi, jak również rozwijanie umiejętności patrzenia do wewnątrz, konfrontowania się z samym sobą. Dobry lider powinien regularnie poddawać się autorefleksji i nauczyć się odróżniać chwilowy stres od chronicznego czy chwilowy niepokój od stałego lęku. Odpowiednio wysoki poziom samoświadomości jest dobrym punktem wyjścia do dbania o zespół i ludzi – pozwala lepiej ich zrozumieć i dostrzec ich problemy. Od tego trzeba zacząć, to pierwszy krok do właściwej profilaktyki. Jednym z podstawowych błędów popełnianych przez firmy jest kierowanie szkoleń dotyczących wypalenia bezpośrednio do pracowników, z pominięciem managera. Co z tego, że zyskają wiedzę i kompetencje, skoro ich szef tego nie zrozumie?
Zdaje się, że istotną barierą utrudniającą walkę z wypaleniem jest brak zaufania. „Ja otworzę się przed szefem, a on potem wykorzysta to przeciwko mnie”.
BG: Budowanie atmosfery zaufania to oprócz edukacji podstawowy filar strategii mającej przeciwdziałać professional burnout w organizacji. Podczas treningu autorefleksji poświęcam temu aspektowi bardzo dużo uwagi. Wymaga to przełamania stereotypu, który wciąż ma się dobrze w wielu firmach: po jednej stronie barykady jest szef, a po drugiej – pracownicy. I toczy się gra, kto jest sprytniejszy i kto kim bardziej zakręci. Taka kultura promuje nieszczerość, co nie tylko rujnuje atmosferę i zabija team spirit, ale i znacząco obniża efektywność. Wszyscy na tym tracą. Przekonuję managerów, z którymi pracuję, że zaufanie się opłaca – mniej stracą wierząc swoim ludziom niż zakładając, że kłamią. Nawet, jeżeli raz na pewien czas ktoś to wykorzysta, zresztą takie sytuacje prędzej czy później i tak wyjdą na jaw. Gdy ktoś ściemnia, że potrzebuje wolnego ponieważ czuje narastające wypalenie, po urlopie jego stan raczej się nie poprawi – w przeciwieństwie do osoby, która jest w tym szczera. Od razu będzie widać, kto jest szczery, a kto niekoniecznie.
Pracując z organizacjami promuję servant leadership, którego podstawą jest zaufanie. To model managera, który służy swoim pracownikom, jest dla nich wsparciem, zdejmuje z nich nadmierny ciężar. Kluczową kwestią w tym podejściu jest otwarta komunikacja, która tworzy przestrzeń swobodnej wymiany informacji w pełnym przekonaniu, że nie zostanie to wykorzystane w niewłaściwy sposób. Gdy uda się to wypracować, znacznie łatwiej dostrzec problem wypalenia pracowników i odpowiednio szybko zareagować, zanim sytuacja ta wyrządzi szkody pracownikowi i organizacji. Proces wdrażania tego modelu, wyrabiania nowych nawyków i odpowiedniego reagowania na zaistniałe sytuacje trwa ok. 12 miesięcy. Niektóre problemy ujawniają się tylko raz w roku – przykładem jest zamykanie i planowanie budżetu, wywołujące duży stres i napięcie. Dlatego ważne, by coach pracował z managerem przez cały ten okres.
Nie każdej osobie dotkniętej wypaleniem da się pomóc. Jak to sprawdzić?
BG: Zaoferować możliwości i zobaczyć, czy pracownik chce z nich korzystać. Czujesz narastający problem? Proszę bardzo – możemy zorganizować dla ciebie sesje coachingowe, przemyśleć organizację pracy czy sprawdzić warunki, w jakich ją wykonujesz i zobaczyć, czy możemy coś wspólnie zmienić. Lider pokazuje w ten sposób, że dba o człowieka i jest gotowy mu pomóc. Piłka jest wtedy po stronie pracownika – jeżeli faktycznie chce coś zmienić, musi zrobić ruch i skorzystać z narzędzi, które są mu proponowane. Jeżeli nie robi tego, prawdopodobnie jest już za późno.
Często wymierne efekty dają naprawdę proste zabiegi, które łatwo wprowadzić. Kluczowa jest dobra diagnoza i określenie przyczyn wypalenia. Jeżeli jest nią samotność i odosobnienie, prawdopodobnie pomoże przeniesienie takiej osoby do przestrzeni, w której ma kontakt z ludźmi. Miałam taki przypadek, dotyczył osoby zatrudnionej w archiwum muzeum, której miejsce pracy w związku z reorganizacją powierzchni zostało przeniesione do podziemia, gdzie nie było dostępu światła dziennego i obecności innych pracowników. To wystarczyło, by osoba ta została dotknięta wypaleniem. Przeniesienie jej w inne miejsce, w którym miała swobodny kontakt z innymi, rozwiązało problem. Czasem wystarczy przestawienie biurka, prosta rearanżacja przestrzeni pracy, działania niekoniecznie angażujące budżet. Tak właśnie działa skuteczna strategia przeciwdziałania wypaleniu, jaką jest job crafting – zastanawiamy się wspólnie, co możemy zmienić w ramach danego stanowiska i sposobu wykonywania pracy, by ją zoptymalizować i wyjść naprzeciw indywidualnym potrzebom pracownika. To oparte na wzajemnym zaufaniu działanie wspiera samodzielność pracowników i zwiększa poczucie ich sprawczości.
Czy praca zdalna sprzyja wypaleniu?
BG: Wszystko zależy od indywidualnych cech pracownika, jednak rzeczywiście wiążą się z nią określone zagrożenia. Gdy jesteśmy online, łatwiej się wyłączyć, ta forma komunikacji jest też dla wielu bardziej męcząca – pojawia się efekt zwany zoom fatigue. Strategie ucieczkowe potęgują złe samopoczucie, kiedy jesteśmy sami. Trudniej też skonfrontować się z innymi, porównać do nich w kontekście kondycji psychicznej – a takie odzwierciedlenie jest formą bezpiecznika, który zapala czerwone lampki i informuje nas, kiedy coś jest nie tak albo uspokaja, bo widzimy, że inni reagują podobnie. Gdy jesteśmy w biurze, łatwiej się zorientować, co się z nami dzieje na tle innych. Praca zdalna nie ułatwia również zdrowienia, powrotu ze stanu wypalenia zawodowego – regeneracja wymaga stada, bycia wśród ludzi. Ciężko o to, gdy widzimy się za pośrednictwem ekranu komputera. Dlatego firmy, które mają zespoły pracujące zdalnie, powinny szczególnie zadbać o profilaktykę w tym zakresie.
Jakie ryzyko bierze na siebie organizacja, która nie przeciwdziała wypaleniu zawodowemu swoich pracowników?
BG: Jest ich wiele – spada wtedy produktywność i jakość pracy, pogarsza się opinia o firmie, ale najbardziej istotnym zagrożeniem jest niekontrolowana rotacja pracowników. Mam tu na myśli nie tyle koszty i problemy związane z pozyskaniem nowych ludzi (choć to istotny aspekt), co utratę najważniejszych zasobów, czyli know-how. Gdy wypaleni pracownicy odchodzą wraz z tymi zasobami, przerwaniu ulega łańcuch transmisji wiedzy, który jest kluczowy dla właściwego funkcjonowania firmy i budowania jej wartości. Dodatkowo wypalenie znacząco obniża lojalność pracowników i poziom ich zaangażowania – nawet, gdy pozostają w strukturach organizacji, znacznie mniej chętnie dzielą się swoimi zasobami z innymi, nie widzą w tym sensu i celu. Jest tu o co walczyć – w wielu firmach know-how jest podstawowym składnikiem ich wyceny, bez tego zasobu ich wartość rynkowa jest niewielka.
Pamiętam przypadek pewnej osoby, która pracowała w firmie X od jej założenia i dzięki wieloletniemu doświadczeniu, zdobytemu również na wyższych stanowiskach, wiedziała o niej wszystko. Ze względów osobistych zdecydowała się przenieść na mniej angażującą pozycję asystentki zarządu. Gdy firma została przejęta przez zewnętrznego inwestora, uznał on, że takie stanowisko jest niepotrzebne i bez głębszego zastanowienia zwolnił tę osobę. Po chwili okazało się, że firma w zasadzie nie jest w stanie funkcjonować, ponieważ pracownik ten miał unikalną wiedzę, dzięki której wszystko działało jak należy. I nagle przestało. To skrajny przykład tego, jak ważnym zasobem jest wiedza pracowników. Nie można dopuścić do jej niekontrolowanej utraty, a tak właśnie często kończy się brak reakcji na wypalenie.
Kolejna kwestia to jakość nowych pracowników – firma, która nie dba o ludzi w tym kontekście, przestaje zasilać się talentami. Obniża to jej konkurencyjność i zmniejsza przewidywalność, czyli w praktyce zdolność realizacji projektów w wyznaczonym terminie. To z kolei obniża jej wiarygodność w oczach klientów, w konsekwencji pogorszeniu ulegają relacje. Powstaje reakcja łańcuchowa.
Zapewne często słyszy pani zdanie: „Chcę zmian, ale nie mam na to budżetu”.
BG: Warto wtedy zastanowić się, a najlepiej policzyć, ile kosztuje zaniedbanie tematu wypalenia zawodowego. Czy zdajesz sobie sprawę, że na coaching i profilaktykę wydasz znacznie mniej niż na proces rekrutacji i odtworzenia utraconych zasobów? Jak wiele tracisz w związku ze spadkiem efektywności swojego zespołu? Ile % marży możesz odzyskać przeciwdziałając skutkom wypalenia zawodowego pracowników? Często siadam z klientami i liczymy to wspólnie. Okazuje się, że inwestując 5% kosztów pracy danego specjalisty w jego coaching można odzyskać 15-20% dla firmy. Liczby otwierają oczy.
