Zapraszamy na serię wywiadów z inspirującymi ekspertami oraz trenerami, szczególnie cenionymi przez naszych klientów. Dzielą się z nami swoją wiedzą i doświadczeniem, ale nie tylko – również ciekawymi anegdotami. Na pierwszą rozmowę zaprosiliśmy Emiliana Wojdę, wieloletniego dyrektora sprzedaży w największych organizacjach i jednocześnie trenera z bogatym dorobkiem. Z wywiadu można się dowiedzieć, dlaczego sprzedawcy kochają sprzedawać, jak podczas rozmowy kwalifikacyjnej najłatwiej poznać, kto mówi prawdę, a kto niekoniecznie, czy algorytmy sprzedają lepiej niż ludzi oraz… dlaczego nie warto myć samochodów za wszelką cenę.

Zapraszamy do lektury!

O SPRZEDAŻY Z EMILIANEM WOJDĄ

– Choć ludzie pracujący w sprzedaży często narzekają – na stres, ciągłą presję, śrubowanie wyników – w rzeczywistości wielu z nich kocha tę pracę. Dlaczego?

Emilian Wojda: – Motywacje są różne, jednak jest wspólny mianownik, którym jest kontakt z drugim człowiekiem. W sprzedaży, zwłaszcza B2B, buduje się wiele relacji. Każda z nich jest unikalna i ma swoją specyficzną dynamikę, każda coś wnosi do naszego życia i pozostawia ślad. To najciekawsza i najbardziej fascynująca strona sprzedaży.

– W trakcie kariery zmieniał Pan role – z funkcji dyrektora sprzedaży na zewnętrznego trenera i coacha, po czym wracał Pan na linię frontu. Dlaczego?

EW: – Kocham sprzedawać, to mój żywioł – to z pewnością główna motywacja. Jednak nie jedyna – aby być dobrym trenerem i w przekonujący sposób przekazywać wiedzę, musi być ona aktualna. Dlatego co pewien czas wracam do aktywnej sprzedaży. Jestem praktykiem, nie teoretykiem – wiedza, którą przekazuję, jest osadzona w rzeczywistości.

Sprzedaż: problemy i rozwiązania

– Z jakimi problemami przychodzą do Pana klienci? Co najczęściej nie działa w sprzedaży?

EW: – Głównym problemem, jaki dostrzegam, są powierzchowne diagnozy. Przykład? Dzwoni do mnie dyrektor sprzedaży mówiąc, że chce nauczyć swoich ludzi lepiej negocjować. Z pozoru sprawa jest prosta – chodzi o pozyskanie konkretnej umiejętności, która rozwiąże problem i zwiększy rentowność. Gdy jednak zaczynamy rozmawiać, okazuje się, że leży on zupełnie gdzie indziej – na przykład w braku odpowiedniego motywowania pracowników, by dbali o wysoką marżę. Dlatego przed rozpoczęciem szkolenia zawsze robię krok wstecz, próbując zidentyfikować faktyczne źródło problemu.

– Jak przeprowadzić taką diagnozę w prawidłowy sposób?

EW: – Trzeba uświadomić klientom, zwłaszcza w dużych organizacjach, że sprzedaż to końcowy element kompleksowego procesu. W rzeczywistości sprzedaje cała firma, a nie tylko jej handlowiec. Choćby był mistrzem świata, niewiele zdziała, gdy dysponuje np. produktem złej jakości. Warunkiem prawidłowego rozwoju firm jest zaakceptowanie faktu, że odpowiedzialność za wynik ponoszą niemal wszystkie działy. To brzmi trywialnie, ale jest realnym problemem w organizacjach, w których często dominuje myślenie tunelowe, silosowe, wypieranie. Tylko holistyczne podejście do analizy sytuacji i diagnozy problemu da wymierne efekty. Nauczenie piłkarza perfekcyjnego strzelania wolnych lewą nogą co prawda podniesie jego indywidualne umiejętności, jednak prawdopodobnie nie zmieni losów drużyny, jeżeli w tym samym czasie nie zajmę się taktyką, analizą gry przeciwnika czy zbudowaniem ducha drużyny.

– Jak skutecznie walczyć z oporem przed zmianą i przekonać ludzi, by chcieli coś zmienić?

EW: Skoro otrzymałem telefon od dyrektora sprzedaży z propozycją współpracy, zapewne on i jego zespół mają świadomość, że jest problem. Jeżeli nie zostanie on rozwiązany, kryzys pogłębi się, a warto zdawać sobie sprawę z tego, że oczekiwania ciągle rosną i tak będzie zawsze. Gdy koniunktura jest dobra, cele są podkręcane powyżej wzrostów rynkowych, by jak najwięcej na niej skorzystać. Gdy panuje stagnacja, pojawia się presja, by wyciąć jak największy kawałek z coraz mniejszego tortu. W czasie kryzysu, gdy wyniki i popyt spadają, oczekiwaniem jest utrzymanie poziomu przy malejących nakładach na wsparcie sprzedaży, co oznacza znacznie większy wysiłek niż dotychczas. Firmy z nierozwiązanymi problemami  zwyczajnie nie dadzą rady.

Druga kwestia to motywacja wewnętrzna każdego z członków zespołu – oni muszą chcieć coś zmienić, dać z siebie więcej. Tu często pojawia się problem związany z zarządzaniem – wielu menedżerów wciąż stosuje model autorytarny, który dusi potencjał pracowników. Gdy szef i jego ludzie stoją po dwóch stronach barykady, spektakularnego handlu z tego nie będzie. Rzecz w tym, by sprzedawca sam chciał zwiększyć liczbę wizyt u klientów widząc w tym sens – gdy będzie to robił wyłącznie dlatego, że ktoś mu kazał, zawsze znajdzie się sposób na obejście tego obowiązku. Szef sprzedaży powinien być ze swoimi ludźmi, grać z nimi do jednej bramki, być ich ambasadorem i dawać silne wsparcie.

– Takim właśnie liderem był Pan, gdy zarządzał sprzedażą w dużych firmach?

EW: Kiedyś jeden z moich handlowców podczas imprezy firmowej powiedział mi: Emilian, ja cię nienawidzę! Zatkało mnie i zacząłem dopytywać, o co chodzi, czym mu tak podpadłem. Gdy pociągnąłem go za język powiedział w końcu, że czasem budzi się rano i kompletnie mu się nie chce ruszyć do roboty, ma ochotę rzucić to wszystko w diabły, ale uświadamia sobie, że nie może mnie zawieść, nie może zawalić. I, choć najchętniej dałby sobie spokój, rusza w teren i walczy, bo po prostu nie może mi tego zrobić. Ta anegdota to dla mnie opowieść o tym, jak ważne jest zbudowanie atmosfery współpracy, wzajemne zaufanie i wspólny cel.

Zarządzanie sprzedażą – czemu styl autorytarny demotywuje

– Dlaczego w takim razie tak często szefowie wybierają styl autorytarny?

EW: Problem ze sprzedażą jest taki, że jest ona bardzo dokładnie opomiarowana. Dominuje patrzenie wskaźnikowe, przez pryzmat KPIs. Nie chodzi o to, że wskaźniki są złe – są niezbędne, bez nich profesjonalna sprzedaż nie istnieje. Tworzą jednak silną presję, z którą trzeba sobie konstruktywnie poradzić i nie dać się jej sterroryzować. To właśnie ta presja często skłania ludzi do przyjęcia dyrektywnego stylu zarządzania. Excel nie sprzedaje, tylko wspomaga sprzedaż, dlatego nie można być niewolnikiem cyfr – trzeba odpowiednio zadbać o każdy etap sprzedaży, patrzeć na wyniki rozwojowo, nieustannie analizować sytuację, obserwować trendy i reagować na bieżąco. Gdy proces sprzedaży będzie odpowiednio poukładany, wynik przyjdzie sam. Trzeba być jednak konsekwentnym i cierpliwym – dyrektywny styl bierze się często z niepewności, konieczności szybkiego udowodnienia swojej pozycji i sprawczości. Dobry szef pilnuje, czy jest dobrze, a zły szuka potknięć pracowników, tym samym ich demotywując.

– Autorytarne zarządzanie to jedno – jakie jeszcze problemy dostrzega Pan w zarządzaniu sprzedażą?

EW: – Problemem są również zbyt sztywne ramy w podejściu do zarządzania. Menedżerowie często zbyt mocno przywiązują się do wybranych modeli teoretycznych i kurczowo się ich trzymają, podczas gdy kluczem do sukcesu jest ich kreatywne wykorzystywanie, czerpanie z różnych nurtów, przytomność i racjonalne podejście. Sprzedaż jest zbyt skomplikowanym mechanizmem, by dała się zamknąć w ramach jednego modelu. Pracując z klientami staram się ich nauczyć takiego podejścia na bazie konkretnych case studies, przykładów wziętych z życia.

Kolejna kwestia to porządne przemyślenie poleceń, jakie przekazuje się zespołowi – one muszą mieć sens i wpisywać się w przyjętą strategię, a nie być odzwierciedleniem chwilowego nastroju szefa. Dam przykład – kiedyś w jednej z firm, w której pracowałem, menedżer zirytował się widząc, że auta na parkingu są brudne. Wezwał ludzi i oświadczył im, że jeżeli nie będą jeździli czystymi, spotkają ich dotkliwe sankcje. Efekt? Kiedyś wracając od klienta przy jednej z myjni dostrzegłem kolejkę kilkunastu naszych samochodów. Okazało się, że kierowcy byli gotowi stracić godziny czekając na umycie samochodów, zamiast być w tym czasie u klientów. Sankcja za brak dowiezienia wyniku sprzedaży była niższa, niż za brudny samochód.

Dlaczego handlowiec przestaje sprzedawać

– Co najbardziej wypala handlowców?

EW: – Presja na wynik przy jednoczesnym niedopasowaniu narzędzi, które mają do dyspozycji – to główne źródło frustracji. Dobry produkt, dobry CRM, jasno zdefiniowane pola negocjacji, w których sprzedawca może się poruszać – bez tego nawet najlepszy handlowiec niewiele zdziała. Odwieczną zmorą sprzedawców jest również administracja – delikatnie mówiąc, nie kochają papierkowej roboty. Często organizacje obrastają w procedury, które niewiele wnoszą, a zabierają dużo czasu – dobrze raz na jakiś czas przejrzeć je krytycznym okiem, by niepotrzebnie nie angażowały ludzi, którzy w tym czasie mogą być w terenie z klientami. Kolejna kwestia to źle pojmowana odpowiedzialność – gdy wyniki są złe, zazwyczaj ostrze krytyki skierowane jest na sprzedawców, podczas gdy w rzeczywistości problem jest gdzie indziej. Przypisywanie im win, za które nie są odpowiedzialni, mocno wypala i buduje poczucie niesprawiedliwości.

– Kluczem do sprawnie działającego działu handlowego jest odpowiedni dobór ludzi. Jak na rozmowie kwalifikacyjnej poznać, kto jest dobrym handlowcem, a kto konfabulującym fantastą?  

EW: – Tu odpowiedź jest prosta – konkret. To najlepsza metoda na ludzi, którzy myślą, że swoim osobistym PR-em uwiodą każdego na rozmowie. Pytam o konkretne sytuacje: kiedy musiał Pan przepraszać klienta nie ze swojej winy? Jak konkretnie Pan sobie poradził w tej sytuacji? Po odpowiedzi od razu widać, czy ta osoba wie, o czym mówi. Ze sposobu opisywania problemów i szukania rozwiązań można przy okazji dużo dowiedzieć się o sposobie myślenia, ale też o energii czy kulturze w relacjach z klientami – a to niezwykle ważne w sprzedaży.

Ludzie i algorytmy w sprzedaży

– Na ile wciąż sprzedaje człowiek, a w jakim stopniu już technologia? Kto jest lepszym handlowcem – człowiek czy algorytm?

EW: – E-commerce jest łatwy i wygodny, dlatego doskonale sprawdza się zwłaszcza w prostej sprzedaży. Nie znaczy to jednak, że handlowiec nie będzie już potrzebny – kupując często potrzebujemy przewodnika, zwłaszcza w sytuacjach, gdy nie znamy się na danym produkcie czy mamy wątpliwości. Przejrzenie forów internetowych czy opinii w Google nie zawsze rozwiązuje nasze dylematy. Potrzebujemy wskazówki, jak podczas wizyty w muzeum – gdy na ścianach wisi tysiąc obrazów, dobrze jest poradzić się, którym najbardziej warto poświęcić czas. Świat B2B rządzi się innymi prawami – większe przepływy finansowe, zarządzanie cudzymi a nie swoimi pieniędzmi, inny poziom odpowiedzialności. Tu duże znaczenie mają relacje i zaufanie, które wypracowywane jest często latami przez handlowców. Algorytm tego nie zastąpi, choć może dostarczyć wielu danych wspierających sprzedaż. Warto też pamiętać, że w sprzedaży – wbrew pozorom również B2B – dużą rolę odgrywają emocje, a te są domeną ludzi. Reasumując, sprzedawcy są i będą potrzebni. Działy handlowe trzeba wzmacniać, a nie redukować.

– Dziękuję za rozmowę.

Ostatnie pytanie zadaliśmy również ChatGPT. Co odpowiedział chatbot?

Człowiek może być lepszym sprzedawcą w przypadku produktów lub usług, które wymagają dużej interakcji między sprzedawcą a klientem. Człowiek może zaoferować bardziej spersonalizowaną i dostosowaną do potrzeb klienta ofertę, a także zapewnić wartościową wiedzę i doświadczenie, które pomogą klientowi dokonać najlepszego wyboru.

Jednakże algorytm może być lepszym sprzedawcą w przypadku produktów lub usług, które można łatwo porównać na podstawie cech technicznych i specyfikacji. Algorytmy mogą błyskawicznie analizować duże ilości danych i dostarczyć klientowi optymalną ofertę w oparciu o jego preferencje i zachowania.

W niektórych przypadkach, zwłaszcza w branżach, w których cena jest kluczowym czynnikiem decydującym, algorytmy mogą być lepszymi sprzedawcami niż ludzie. Algorytmy mogą szybko porównywać ceny i oferty różnych dostawców, zapewniając klientom najlepsze możliwe warunki.

W sumie, to zależy od konkretnego przypadku i branży. W niektórych sytuacjach człowiek jest lepszy, a w innych algorytm. W końcu, najlepszym rozwiązaniem jest łączenie najlepszych cech obu podejść w celu zapewnienia jak najlepszej obsługi klienta