Pozyskiwanie i retencja wartościowych specjalistów jest obecnie jednym z najważniejszych czynników budowania przewagi konkurencyjnej. Prowadzenie świadomej polityki HR ma w tym kontekście kluczowe znaczenie – pozwala organizacji realizować zamierzone cele i tworzy przewidywalne perspektywy rozwojowe dla pracowników. Jednym z najważniejszych narzędzi tej polityki są ścieżki karier.  

Ścieżki karier, czyli… 

Budowanie ścieżek karier polega na tworzeniu modeli rozwoju pracowników w ramach struktur i zasobów firmy. Łączą one możliwości i zasoby organizacji z potencjałem i predyspozycjami poszczególnych członków zespołu, nakreślając indywidualne scenariusze dla każdego z nich. Mają one charakter zarówno poziomy (dotyczący modyfikacji zakresu obowiązków czy zmiany stanowiska), jak i pionowy (awans). Ścieżki są kluczowym środkiem realizacji strategicznych celów biznesowych organizacji i ważnym impulsem rozwojowym dla poszczególnych działów i całej firmy. Jak wygląda proces ich tworzenia?  

Krok 1: rozmowa i analiza 

Wiele firm tworząc lub rozwijając system ścieżek karier korzysta ze wsparcia zewnętrznego konsultanta. Oprócz wszechstronnego know-how i doświadczenia jedną z głównych zalet takiego doradcy jest szeroka perspektywa i umiejętność spojrzenia na organizację z zewnątrz – łatwiej dzięki temu dostrzec trudności czy problemy, zwłaszcza te, które nie są widoczne dla samych zainteresowanych.  

Rozmowa między konsultantem a liderem w organizacji dotyczy wielu aspektów – strategii firmy, struktury zatrudnienia, metod zarządzania personelem czy relacji. W jej trakcie dąży się do uzyskania odpowiedzi na kilka podstawowych pytań. W jakim kierunku chcemy podążać? Co chcemy zmienić i w jakiej perspektywie czasowej? Gdzie są możliwości rozwoju? Jakie kompetencje są niezbędne, by zrealizować zamierzone cele? Czy osoby w naszym zespole dysponują takimi kompetencjami?  

Odpowiedzi na te pytania tworzą obraz organizacji i pozwalają na sformułowanie pożądanych modeli kompetencji pracowników. Takich, które będą środkiem umożliwiającym osiągnięcie oczekiwanych rezultatów.  

Krok 2: poznajmy się 

Aby w świadomy i racjonalny sposób wytyczyć ścieżki karier, trzeba najpierw poznać zespół i przygotować go na ten proces. Odbywa się to poprzez indywidualne rozmowy z pracownikami i ich szefami oraz analizę zasobów, jakimi dysponują. Konsultanci wykorzystują na tym etapie liczne narzędzia, m.in. matryce kompetencji twardych i miękkich. Bardzo pomocne są w tym kontekście narzędzia psychometryczne, takie jak stosowany przez Ornsson Solutions Lumina Spark. Jest ono oparte na tzw. Wielkiej Piątce (Pięcioczynnikowy Model Osobowości P. Costy i R.M. McCrae’a) i elementach zaczerpniętych z nauki C.G. Junga. Wyjątkowość tej metody polega na jej wielowymiarowości i kompleksowym charakterze – narzędzie to nie szufladkuje ludzi i pozwala wydobyć nieoczywiste połączenia kompetencji. Pozwala ono dowiedzieć się, czy skuteczny, nastawiony na wynik handlowiec może w przyszłości zostać umiejętnie zarządzającym zespołem team leaderem lub czy pełen ekspresji, doskonały w komunikacji i szybki w działaniu PR-owiec po awansie na szefa działu udźwignie kwestie związane z terminowym, analitycznym raportowaniem. Indywidualista dowie się, że warto czasem również skorzystać z energii zespołu. Szef mający skłonność do nadmiernej kontroli usłyszy, że z wielu względów warto delegować obowiązki. Konsultant ds. technicznych z kolei przekona się, że oprócz rozwijania wiedzy merytorycznej trzeba wykorzystać drzemiące w nim umiejętności miękkie i zainwestować w budowanie relacji z klientami.  

Krok 3: decyzje 

Po audycie kompetencji przychodzi czas na indywidualne decyzje. W oparciu o uzyskane informacje definiowane są indywidualne ścieżki kariery dla każdej z osób. Tworzy się w ten sposób spójną sieć zasobów i kompetencji, które są niezbędne, by firma osiągnęła zamierzone cele. Idzie za tym również program szkoleń w obszarach, które wymagają dalszej pracy. Co ważne, cele określone w ścieżkach karier nie mogą być zbyt odległe – wpływa to demotywująco, muszą one być osiągalne w racjonalnej perspektywie czasowej.  Kompleksowy audyt kompetencji zespołu wskazuje też, jakich osób brakuje w organizacji – to jasny sygnał dla działu HR, który powinien uzupełnić brakujące ogniwa.  

Istotnym elementem w procesie budowania ścieżek karier jest zarządzanie zmianą – ludzie reagują w różny sposób na wydobywanie ich ze strefy komfortu, co w takiej sytuacji jest nieuniknione. Niektórzy z entuzjazmem (widzę z tym szanse dla siebie), inni neutralnie (zobaczymy, co się wydarzy), a jeszcze inni – z oporem. Czasem taki opór może być krytyczny i uniemożliwić przeprowadzenie pożądanych zmian – to również ważny sygnał dla pracodawcy. Warto mieć świadomość takiej sytuacji i odpowiednio zareagować, zanim okażą się problemem dla całej organizacji. Nie musi to oznaczać konieczności rozstania się z taką osobą – można w zmodyfikować scenariusz i zamiast awansu czy zmiany stanowiska wykorzystać zasoby jej wiedzy do np. szkolenia nowych pracowników w dziale.  

Częstą trudnością jest również reakcja managerów w kontekście ewentualnej sukcesji – w związku ze ścieżkami kariery innych pracowników narasta w nich obawa, że z czasem zostaną przez nich zastąpieni. Ich rozwój staje się więc zagrożeniem – takie historie słyszy się w wielu firmach. Rolą działu HR w takiej sytuacji jest przedstawienie odpowiednich perspektyw. Po pierwsze, sukcesja nie jest nikomu gwarantowana. Po drugie – warto mieć następcę, gdy dla managera pojawi się możliwość awansu (organizacja łatwiej się na taki awans zgodzi mając gotowego sukcesora). Należy również uwzględnić strategię firmy – może ona zakładać ekspansję na inne rynki, uruchomienie nowych oddziałów czy rozbudowę struktury działu. W takich sytuacjach niezbędne będą osoby o zbliżonych kompetencjach, które będą w stanie wesprzeć firmę w realizacji tych planów.   

Choć status quo wydaje się być bezpieczną przystanią, to tylko zmiana prowadzi do rozwoju – rolą lidera jest nieustanne przypominanie swojemu zespołowi o tej prawidłowości.  

Korzyści dla pracodawcy i pracownika 

Świadome zarządzanie zasobami ludzkimi, którego kluczowym aspektem jest wdrażanie ścieżek kariery, generuje wymierne korzyści dla organizacji. Przede wszystkim tworzy odpowiednie warunki do rozwoju, który bez wsparcia odpowiednich ludzi jest niemożliwy. Sprzyja wzrostowi rentowności biznesu poprzez zwiększenie efektywności. Zmniejsza również rotację pracowników, jak również świadomej polityce sukcesji ogranicza konieczność rekrutacji osób z zewnątrz na wysokie stanowiska. Firma zyskuje też w kontekście employer brandingu – budowanie ścieżek karier i świadome rozwijanie firmy na bazie kompetencji zespołu wzmacnia wizerunek organizacji, która dba o pracowników i traktuje ich poważnie. To szczególnie ważne w kontekście pozyskiwania wartościowych kandydatów na rynku pracy.  

Pracownicy również czerpią liczne korzyści z tego procesu. Zyskują nowe kompetencje, które już z nimi zostaną – bez względu na to, jak potoczy się ich dalsza kariera. Dzięki ścieżkom kariery pracownik poznaje też intencje organizacji i czuje się doceniony – firma inwestuje w jego rozwój. Oczekiwania, jakie ma ona względem pracownika, mają racjonalne podstawy i są zrozumiałe dla obu stron – czyni to sytuację przewidywalną. A przewidywalność to jeden z kluczowych warunków stworzenia dobrego środowiska pracy w firmie. Takiego, które zapewnia pracownikom bezpieczeństwo i umożliwia efektywne wykonywanie swoich obowiązków.